Sicherheit im Seminarraum. Warum Menschen erst reden, wenn sie keinen Nachteil fürchten.

Die Frage, die erst in der Pause kommt.

Du kennst das. Es ist kurz nach halb zehn. Du hast den ersten Block hinter dir und fragst in die Runde, wer so etwas schon erlebt hat. Ein Lerngast meldet sich und liegt daneben. Du sagst freundlich: „Nicht ganz, das ist so nicht richtig.“ Dann erklärst du, wie es richtig ist. Alles korrekt, nichts davon unhöflich.

Bei der nächsten Frage meldet sich niemand. Bei der übernächsten antworten die zwei, die immer antworten. In der Pause kommt eine Frau zu dir ans Flipchart und fragt leise etwas, das sie seit zwanzig Minuten beschäftigt. Es ist eine gute Frage. Die halbe Gruppe hätte sie gebraucht.

Was ist passiert? Deine Lerngäste haben eine Rechnung aufgemacht. Was kostet es mich, hier etwas zu sagen, das falsch sein kann? Und was bringt es mir? Wenn die Kosten höher sind als der Nutzen, schweigen Menschen. Nicht aus Desinteresse. Aus Vernunft.

Dieser Beitrag handelt davon, wie du diese Rechnung beeinflusst. Nicht mit dem Raum, darum geht es im Beitrag „Der Wirkraum“. Hier geht es um das, was du sagst, und darum, wie du reagierst.

Was psychologische Sicherheit ist.

Den Begriff hat Amy Edmondson von der Harvard Business School geprägt. Für ihre Studie von 1999 untersuchte sie 51 Arbeitsteams in einem Möbelhersteller mit rund 5.000 Beschäftigten. Ihre Definition: Psychologische Sicherheit ist die Überzeugung, die ein Team teilt, dass man in diesem Team zwischenmenschliche Risiken eingehen kann.¹ Risiko heißt hier: eine Frage stellen, die dumm wirken kann. Um Hilfe bitten. Einen Fehler zugeben. Einer Kollegin widersprechen.

Edmondson erfasste, wie viel Lernverhalten die Teams zeigten. Darunter versteht sie: Rückmeldung einholen, Informationen teilen, um Hilfe bitten, über Fehler sprechen, etwas ausprobieren. Das Ergebnis: Teams mit hoher psychologischer Sicherheit zeigten mehr Lernverhalten, und das Lernverhalten hing mit der Leistung der Teams zusammen. Die Angaben kamen von den Teammitgliedern selbst und zusätzlich von Beobachtern außerhalb der Teams.¹

Seitdem ist viel dazu geforscht worden. Edmondson und Zhike Lei haben die Entwicklung 2014 in einem Überblicksartikel zusammengefasst.² Eine Metaanalyse von 2017 wertete 136 unabhängige Stichproben mit über 22.000 Personen und fast 5.000 Gruppen aus. Psychologische Sicherheit hing dort mit Lernverhalten, Leistung und Engagement zusammen. Zu den untersuchten Einflussgrößen gehörten die Beziehung zur Führungskraft, die Gestaltung der Arbeit und ein unterstützendes Umfeld.³

Edmondson hat Arbeitsteams untersucht. Für einen Seminartag gilt derselbe Mechanismus in kürzerer Zeit. Ein Team bildet seine Überzeugung über Wochen und Monate. Deine Lerngäste bilden sie in den ersten Stunden, und sie bilden sie vor allem an dir.

Die besseren Teams melden mehr Fehler.

Am Anfang stand ein Befund, der Edmondson selbst überraschte. Mitte der Neunzigerjahre untersuchte sie acht Stationen in zwei Lehrkrankenhäusern. Ein Forschungsteam erfasste über sechs Monate die Fehler bei der Medikation. Edmondson erwartete: Stationen mit guter Führung und gutem Zusammenhalt machen weniger Fehler.

Herausgekommen ist das Gegenteil. Die Stationen mit besserer Führung und besseren Beziehungen hatten mehr erfasste Fehler.⁴ Edmondsons Deutung: Diese Teams sprachen Fehler häufiger aus. Wo ein Fehler gegen dich verwendet wird, meldest du ihn nicht. Eine weitere Person aus dem Forschungsteam, die die Fehlerzahlen nicht kannte, beobachtete die Stationen und ordnete sie danach, wie offen dort gesprochen wurde. Ihre Reihenfolge passte bis auf eine Station zu den Fehlerzahlen.

Die Studie ist klein. Acht Stationen sind acht Datenpunkte, und ob die offenen Stationen tatsächlich weniger Fehler machten, konnte sie nicht klären. Den Begriff psychologische Sicherheit verwendete Edmondson hier noch nicht. Aber die Studie zeigt das Prinzip, um das es auch in deinem Seminar geht: Was niemand ausspricht, kann niemand bearbeiten.

Im Seminarraum sieht das so aus. Eine Gruppe, in der niemand sagt „Das habe ich nicht verstanden“, sieht von vorne genauso aus wie eine Gruppe, die alles verstanden hat.

Eine stille Gruppe ist keine Gruppe ohne Fragen. Es ist eine Gruppe, die ihre Fragen für sich behält.

Sicherheit und Anspruch sind zwei Achsen.

In ihrem Buch „The Fearless Organization“ ordnet Edmondson Teams nach zwei Achsen: psychologische Sicherheit und Leistungsanspruch.⁵ Daraus entstehen vier Felder.

• Wenig Sicherheit, wenig Anspruch: die Apathiezone. Niemand traut sich etwas, und niemand erwartet etwas.
• Viel Sicherheit, wenig Anspruch: die Komfortzone. Alle fühlen sich wohl, aber niemand wird gefordert.
• Wenig Sicherheit, viel Anspruch: die Angstzone. Die Messlatte liegt hoch, aber Fragen und Fehler sind riskant.
• Viel Sicherheit, viel Anspruch: die Lernzone. Hier wird gearbeitet, gefragt und widersprochen.

Für deinen Seminartag erkennst du die vier Felder sofort wieder. Die Pflichtschulung, die alle absitzen, liegt in der Apathiezone. Der nette Tag mit Kaffee und Kuchen, nach dem sich nichts ändert, liegt in der Komfortzone. Die Fortbildung, in der jemand vorne abfragt und vor allen korrigiert, liegt in der Angstzone.

Dein Ziel ist die Lernzone. Dort strengen sich deine Lerngäste an, weil sie keine Angst haben müssen, sich dabei zu blamieren. Sicherheit senkt den Anspruch nicht. Sie macht ihn erst erreichbar.

Vier Momente in den ersten zwei Stunden.

Edmondson beschreibt drei Aufgaben für Führungskräfte, die psychologische Sicherheit herstellen wollen.⁵ Den Rahmen setzen: klar machen, worum es geht und wie mit Fehlern umgegangen wird. Zur Beteiligung einladen: echte Fragen stellen, eigene Grenzen zugeben, Formen schaffen, in denen andere zu Wort kommen. Produktiv reagieren: Beiträge wertschätzen, Fehlern den Makel nehmen und klare Grenzverletzungen ansprechen.

Im Seminarraum bist du die Führungskraft. In der Emotionalen Didaktik gehört das zu Schritt 1, Vorbereiten. Deine Lerngäste bringen Skepsis, Anspannung und Fremdheit mit. Du löst Sicherheit aus. Was das Lernen hier zerstört, sind Angst, Misstrauen und Widerwille. Der Raum legt die Grundlage. Den Ausschlag gibst du mit deiner Sprache, und zwar in vier Momenten, die in fast jedem Seminar in den ersten zwei Stunden kommen.

Die erste falsche Antwort. Alle schauen hin, wie du reagierst. Am meisten lernt dabei nicht der Lerngast, der danebenlag. Es lernen die anderen, die noch nichts gesagt haben.

Die erste Frage. Wenn du sie mit „Das kommt später“ oder „Das hatten wir gerade“ beantwortest, hast du allen gezeigt, dass Fragen stören.

Dein eigener erster Fehler. Ein Zahlendreher auf dem Chart, eine falsche Jahreszahl. Wenn dich jemand darauf hinweist, zeigt deine Reaktion, ob Fehler hier für alle gelten oder nur für die Gäste.

Die Frage nach der Freiwilligkeit. Muss ich hier etwas Persönliches erzählen? Muss ich vorne etwas vormachen? Solange das offen ist, halten sich viele zurück.

Alle vier Momente liegen in deiner Hand, unabhängig davon, wer sonst im Raum sitzt.

Was psychologische Sicherheit nicht ist.

Psychologische Sicherheit wird oft missverstanden, und das Missverständnis schadet. Edmondson betont selbst: Es geht nicht darum, nett zu sein. Es geht nicht darum, Standards zu senken. Und es heißt nicht, dass alle einer Meinung sind.⁵ Psychologische Sicherheit ist die Bedingung dafür, dass jemand widersprechen kann. Ein Seminar, in dem alle immer zustimmen, ist kein sicheres Seminar. Es ist eines, in dem Widerspruch zu teuer ist.

Es gibt auch Befunde, die zur Vorsicht mahnen. Matthew Pearsall und Aleksander Ellis untersuchten Lerngruppen von Studierenden, die seit Monaten zusammenarbeiteten. Die Gruppen bekamen bei einer Selbstbewertung die Gelegenheit zu schummeln. Gruppen, deren Mitglieder den Nutzen eines Ergebnisses über Regeln stellten, schummelten häufiger, und zwar vor allem dann, wenn die psychologische Sicherheit hoch war.⁶ Sicherheit erleichtert also, was in einer Gruppe ohnehin angelegt ist, im Guten wie im Schlechten. Die Autoren weisen selbst darauf hin, dass für die Studierenden wenig auf dem Spiel stand.

Eine zweite Studie beschreibt zwei Wege zugleich. Hohe psychologische Sicherheit senkte die Angst vor dem Scheitern und förderte so Lernen und Widerspruch. Sie senkte aber auch das Gefühl, für das Ergebnis geradestehen zu müssen, und damit die Motivation. Beide Wege hoben sich teilweise auf.⁷ Kritiker halten dagegen, dass hier Sicherheit mit fehlendem Anspruch vermischt wird. Edmondsons Matrix sagt genau das: Sicherheit ohne Anspruch führt in die Komfortzone, nicht in die Lernzone.

Dazu kommen methodische Grenzen. Ein großer Teil der Forschung beruht auf Fragebögen, die Teammitglieder zu einem Zeitpunkt ausfüllen. Edmondson hat das für ihre Studie von 1999 selbst als Grenze benannt: Daten aus einem einzigen Unternehmen, erhoben zu einem Zeitpunkt, zeigen Zusammenhänge, keine Ursachen.¹ Ein Literaturüberblick von 2017 sieht Lücken vor allem bei Studien, die Teams über längere Zeit begleiten, und bei Vergleichen zwischen Kulturen.⁸ Und Seminargruppen sind kaum untersucht. Die Übertragung auf deinen Seminartag ist gut begründet. Gemessen ist sie nicht.

Was du morgen änderst.

Sieben Handgriffe für die ersten zwei Stunden. Die Sätze sind Vorschläge. Sag sie so, dass sie nach dir klingen.

• Den Rahmen in den ersten fünf Minuten setzen. Sag, wofür der Tag da ist und wie du mit Fehlern umgehst. Zum Beispiel: „Heute probieren wir Dinge aus, die noch nicht sitzen. Wenn etwas nicht klappt, ist das kein Problem. Es ist genau das, woran wir arbeiten.“
• Freiwilligkeit klar regeln. Unterscheide zwischen Mitmachen und Preisgeben. „Bei den Übungen sind alle dabei. Was du von dir persönlich erzählst, entscheidest du allein. ‚Dazu sage ich nichts‘ ist hier eine vollständige Antwort.“ Und halte dich daran, auch wenn dir eine persönliche Geschichte gerade gut in den Ablauf passen würde.
• Nicht fragen, ob es Fragen gibt. Diese Frage lädt zum Schweigen ein. Besser: „Was ist bis hierhin noch unklar? Sprecht zwei Minuten zu zweit und bringt eine Frage mit.“ Eine Frage, die aus einem Zweiergespräch kommt, gehört zwei Personen. Das macht es leichter, sie zu stellen.
• Auf die erste Frage dankbar reagieren. „Danke, das ist eine Stelle, an der viele hängen bleiben.“ Nicht: „Das hatten wir doch gerade.“ Wenn die Antwort wirklich später kommt: „Gut, dass du das ansprichst. Ich schreibe es hier auf und komme um elf darauf zurück.“ Dann schreibst du es sichtbar an ein Chart. Und um elf kommst du darauf zurück.
• Die erste falsche Antwort ernst nehmen. Statt „Nein, das stimmt nicht“ fragst du: „Wie bist du darauf gekommen?“ Oft steckt in der Begründung ein richtiger Gedanke. Dann: „Der Gedanke trägt bei der Frage von vorhin. Hier gilt etwas anderes, weil …“ Du korrigierst die Sache, nicht die Person. Und du bedankst dich, dass jemand den Anfang gemacht hat.
• Deinen eigenen Fehler zeigen. Wenn dich jemand auf einen Fehler hinweist: „Stimmt, da lag ich falsch. Danke.“ Kein Rechtfertigen, kein Herunterspielen. Edmondson nennt diese Haltung situative Bescheidenheit. Du zeigst damit, dass hier für alle dieselben Regeln gelten.
• Eingreifen, wenn jemand bloßgestellt wird. Lacht jemand über die Antwort eines anderen, reagierst du sofort und ruhig: „Wir lachen hier miteinander, nicht übereinander.“ Psychologische Sicherheit heißt nicht, alles durchgehen zu lassen. Produktiv reagieren schließt ein, klare Grenzverletzungen anzusprechen.

Nichts davon braucht Material. Alles davon braucht Aufmerksamkeit für den Moment, in dem es passiert. Diese Momente kommen früh, und sie kommen nur einmal.

In der ersten Stunde lernen deine Lerngäste zwei Dinge: dein Thema und was es hier kostet, etwas Falsches zu sagen.

Psychologische Sicherheit gehört zu Schritt 1 von sechs. Was danach kommt, steht auf der Methodenseite.